domingo, 15 de mayo de 2011

1.2 LA DECISION DE LLEVAR A CABO LA INVESTIGACIÓN

Un gerente que se enfrenta a varias soluciones alternativas de un problema en particular no debe solicitar instintivamente una investigación de mercados aplicada. De hecho, la primera decisión que se debe tomar es si esa investigación de mercados es necesaria. En varias situaciones, es mejor no hacer la investigación.
Falta de Recursos: Hay dos situaciones en las que la falta de recursos imposibilita la investigación de mercados. En primer lugar, una organización puede carecer de fondos para hacer una investigación en la forma apropiada. Si un proyecto requiere una muestra de 800 participantes, pero el presupuesto solo permite 50 entrevistas, la calidad de la información sería deficiente. En segundo, es posible que haya fondos disponibles para hacer la investigación en la forma apropiada, pero insuficientes para implementar cualquier decisión resultante de la investigación.
Los resultados de la investigación no serían útiles: Algunos tipos de estudios de investigación de mercados miden el estilo de vida y los factores de la personalidad de los clientes regulares y potenciales.
Ha pasado la oportunidad: La investigación de mercados no debe hacerse si ya pasó la oportunidad para un ingreso exitoso en el mercado. Si el producto está en la última etapa de madurez o de declinación dentro de su ciclo de vida, sería absurdo hacer una investigación sobre el ingreso de nuevos productos. Lo mismo podría suceder en el caso de los mercados que se aproxima rápidamente a la saturación, como los helados de elevada calidad. Sin embargo, en el caso de los productos que ya están en el mercado, es necesaria una investigación para modificarlos a medida que cambian los gustos del consumidor, la competencia y otros factores.
Ya se ha tomado la decisión: En el mundo real de la toma de decisiones de la gerencia y la política de la compañía, la investigación de mercados en ocasiones se ha utilizado inapropiadamente. Hace varios años se hizo una importante investigación de mercados para un banco con depósitos de más de 800 millones de dólares. El propósito de este proyecto era guiar a la alta gerencia para hacer un plan de dirección estratégica para el banco durante los cinco años siguientes. Después de leer el reporte de la investigación, el presidente declaró “¡Estoy totalmente de acuerdo con sus recomendaciones porque en cualquier forma eso era lo que yo iba a hacer! Mañana utilizaré el estudio de ustedes cuando presente mi plan estratégico ante el consejo de administración” ¿Qué hubiera sucedido si la recomendación hubiera sido contraria a su decisión?. El presidente del banco se rió y respondió: “Ellos jamás habrían sabido que yo había hecho una investigación de mercados!”. El proyecto no sólo fue un desperdicio de dinero, sino que también planteó varias preguntas éticas en la mente del investigador.
Los gerentes no pueden convenir en lo que necesitan saber para tomar una decisión: Aunque podría parecer obvio que no se debe hacer una investigación hasta que se haya especificado los objetivos, en ocasiones llega a hacerse. Pese a que comúnmente se hacen estudios preliminares o exploratorios para comprender mejor la naturaleza del problema, no se debe hacer un proyecto importante de investigación. Es erróneo e ilógico decir “Bien, adelante, hagamos el estudio y después comprenderemos mejor el problema y sabremos qué medidas debemos tomar”. Así se podría estudiar el fenómeno erróneo o no incluir los elementos clave necesarios para la toma de decisiones de la gerencia.
Ya existe la información para la toma de decisiones. Algunas compañías han hecho investigaciones en ciertos  mercados durante muchos años. Comprenden las características de sus clientes meta y lo que les agrada y les desagrada acerca de los productos existentes. En estas circunstancias, una investigación adicional sería redundante y además un desperdicio de dinero.
El costo de hacer la investigación sobrepasa los beneficios: Muy rara vez hay situaciones en las que un gerente tiene una confianza tan grande en su criterio que no aceptaría información adicional relacionada con una toma de decisión pendiente, pese a que estuviera disponible gratuitamente. Sin embargo, el gerente podría tener la confianza suficiente para no estar dispuesto a pagar mucho por ella o esperar largo tiempo para recibirla. La buena disposición para adquirir una información adicional para la toma de decisiones depende de la percepción de un gerente de su calidad, precio y oportunidad. El gerente estaría dispuesto a pagar más por una información perfecta (es decir, datos que no dejen ninguna duda acerca de cuál alternativa seguir) que por una información que lo deja sin saber qué hacer. Por consiguiente, la investigación se debe hacer únicamente cuando el valor esperado de la información es mayor que el costo de obtenerla.

BIBLIOGRAFÍA
Kotler, Philip (1993). Dirección de la Mercadotécnica. Análisis, Planeación, Implementación y Control. 7ª ed. México: Editorial Prentice Hall.
Carl McDaniel, Roger Gates (2005). Investigación de Mercados. 6ta. Edición, México: Editorial Thompson.

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